Objectif.

L’objectif de notre programme “Tables Stakes Europe” est d’adapter à la presse locale européenne un modèle développé avec succès pour la presse d’information aux États-Unis. “Table Stakes” est une méthodologie unique de gestion de projet associée à des bonnes pratiques et une stricte discipline de mise en œuvre. Les groupes de presse américains qui ont travaillé ces dernières années avec cette méthode ont transformé leurs organisations autour de projets concrets associés à une mesure de la performance clairement définie et un échange de bonnes pratiques entre les participants au programme. Les projets concernent leurs stratégies numériques, en particulier dans le domaine le plus critique pour eux qui est l’augmentation des revenus utilisateurs. 

Le programme “Table Stakes Europe” est le fruit d'une collaboration entre WAN-IFRA et Doug Smith, l'architecte de Table Stakes aux États-Unis. Ce projet est soutenu en Europe par Google News Initiative (GNI).

Une mission essentielle.

La presse d’information locale est confrontée à la prolifération mondiale de désinformation, de propagande et de discours haineux. Les plateformes mondiales imposent leur mode d’information et ne s’encombrent pas des nuances de la culture et des communautés locales. Au niveau local, les gens ont besoin d’une information qui les aide à comprendre les enjeux, à faire les bons choix pour leurs vies, leurs familles et le bon fonctionnement de leurs institutions. Nous croyons que la confiance, la démocratie et l'engagement citoyen se construisent au niveau local.

Pour cela il faut assurer la pérennité d’un journalisme local de qualité et cela passe aujourd’hui par des réponses aux défis du numérique. Nous pouvons mieux connaître, servir et interagir avec nos audiences. Et nous pouvons toucher bien plus de gens que le quotidien papier ne le pouvait. Mais nous avons encore de gros progrès à réaliser dans la manière de développer et de monétiser ces possibilités.

Cela demande des compétences, des technologies et des organisations de travail qui sont inégalement présentes dans les entreprises.

Origines.

En 2015, à la demande de la John S. and James L. Knight Foundation, Douglas Smith a cofondé, conçu et dirigé un des plus ambitieux projets destinés à aider les entreprises de presse locale américaines dans leur transformation vers le digital. Plutôt que d’aborder la question par le biais d’un plan d’entreprise global, s’étalant sur plusieurs années, la Fondation voulait une méthode basée sur des défis, accompagner leur réalisation et fixer un délai d’accomplissement. La finalité de ces défis était toujours de contribuer au développement durable de l’entreprise : en améliorant les résultats financiers, la pertinence du journalisme, l’augmentation et la fidélisation des audiences. 

Les fondateurs du projet ont décidé de donner à leur méthode le nom de « Table Stakes », reprenant un terme de poker (les enjeux de table en français). Toutes les parties de poker sont jouées avec des enjeux de table.

En d’autres termes, quels sont les enjeux minimums requis pour pouvoir transformer son entreprise de presse à l’ère numérique. Doug Smith et ses partenaires ont identifié sept catégories d’enjeux critiques pour lesquels chaque entreprise doit disposer d’un plan d’action. C’est la mise minimum requise pour s’asseoir à la table, ce sont les sept « table stakes ».

Pour chaque participant au programme, l’objectif est de sélectionner au moins un de ces enjeux, celui pour lequel il estime ne pas répondre au « minimum requis » pour réussir, et d’identifier, dans cette activité, un projet d’entreprise suffisamment robuste qui lui permettrait de combler son déficit de performance.

La Fondation Knight - L'héritage de l'Institut Lenfest.

En 2015, la John S. and James L. Knight Foundation, a demandé à Doug Smith d'établir une méthode de travail centrée sur les défis modernes des quotidiens régionaux américains. En priorité leur viabilité financière et la qualité de leur journalisme. Cette approche a donné naissance au programme "Table Stakes". Dans un premier temps, un groupe pilote composé de Philadelphia Media Group (éditeur de The Philadelphia Inquirer, Philadelphia Daily News, philly.com), Dallas Morning News, Miami Herald et El Nuevo Herald, et Minneapolis Star Tribune a testé et peaufiné cette approche. Les " enjeux de table " proviennent d'un cadre de stratégie utilisé par d’autres industries et qui utilise une analogie de poker pour demander, pour n'importe quel secteur d’activité ou entreprise, quelle serait la mise minimum nécessaire pour être dans le jeu ? (Et les " différenciateurs ", c'est-à-dire comment gagner la partie.)

En novembre 2015, la Fondation Knight a réuni plus d'une soixantaine de dirigeants de ces entreprises de presse, représentant aussi bien les rédactions que les autres services. L'American Press Institute s'est joint au projet. L'équipe du programme Table Stakes a proposé aux participants une liste de rôles/compétences spécifiques, de flux de travail et de technologies/outils (par exemple, les CMS) qui seraient essentiels pour contribuer au succès de leurs entreprises.

Tous les participants devaient décrire ce qui leur serait nécessaire afin de transformer les entreprises de presse. Leurs réponses ont rapidement montré qu’ils avaient conscience des points d’amélioration. Pourtant, à la question de savoir si leurs entreprises avaient elles-mêmes mis en place ce qu’ils avaient identifié comme nécessaire, les participants avaient moins de certitudes. En d’autres termes, la mise de départ n’était pas à la hauteur des ambitions.

La méthode proposée fut de travailler sur l’amélioration de performances spécifiques – les défis – afin de combler les écarts et de revenir dans la partie.

Chacune des entreprises devait identifier trois défis à relever au début de l’année 2016. Pour les réaliser, les équipes des journaux pouvaient s’appuyer sur les outils de la méthode Tables Stakes et ses coachs, sur des rencontres avec leurs collègues des autres journaux et sur différentes ressources mises à la disposition des groupes de travail. Les défis devaient respecter un délai d’exécution à court ou moyen terme et un objectif de résultats.    

Dès octobre 2016, les progrès – amélioration des résultats, capacités, comblement des lacunes – étaient suffisamment positifs pour que la Fondation Knight et le Lenfest Institute choisissent d'élargir le programme Table Stakes à d’autres participants.

Le Lenfest Institute for Journalism, créé aux Etat-Unis en 2016, est la première organisation à but non lucratif dont la seule mission est de développer et de soutenir des modèles d'affaires durables pour un journalisme local de qualité.

Actuellement, près de quatre-vingts médias d'information (journaux, télévision et radio) ont utilisé ce programme. En 2017, l'American Press Institute, qui a joué un rôle important dans la conception de Table Stakes, a produit un manuel écrit qui peut être utilisé par les organismes de presse pour comprendre et utiliser les apprentissages qui ont été développés par les coachs et les participants. Le manuel en ligne est disponible sur https://betternews.org/ et la version imprimée, « Table Stakes: A manual for Getting in the Game of News», est disponible sur Amazon.com.

WAN-IFRA et le GNI ont pensé que cette méthode centrée sur les enjeux essentiels des entreprises et s’appuyant sur des défis à réaliser pourraient, comme cela a été le cas aux États-Unis, apporter un soutien utile aux médias locaux dans leur conduite du changement et leurs stratégies digitales. Ainsi est né « Table Stakes Europe », une adaptation du programme lancé aux États-Unis.

Fonctionnement.

Table Stakes Europe permet aux dirigeants d'une douzaine d'entreprises de la presse locale et régionale d'identifier et de réaliser des progrès significatifs pour gagner leurs principaux défis. Le programme repose sur les caractéristiques suivantes :

‣ Sept enjeux clés sont définis pour le journalisme local du XXIe siècle ;

‣ Une approche du changement axée sur la performance, développée par Doug Smith et utilisée avec succès par des centaines d'entreprises dans plus de 60 secteurs d'activité à travers le monde ;

‣ Des coachs qui guident les participants dans la définition des défis et le bon accomplissement de ces défis ;

‣ des tâches et des outils conçus pour aider les participants à réussir ;

‣ les participants et leurs collègues des autres entreprises de presse collaborent et se tiennent mutuellement responsables des résultats et des progrès.

Nous travaillons avec les dirigeants des entreprises de presse locales et régionales sélectionnées afin d'identifier les défis et les équipes qui seront les mieux placées pour les relever avec succès. Ces équipes proviendront probablement de la direction générale, des services commerciaux, des services en relation avec les audiences et des rédactions.

Toutes les équipes sélectionnées pour le programme Table Stakes Europe se rencontreront 5 fois par an (une session tous les deux mois et demi à trois mois). Ces sessions durent en moyenne 3 jours chacune. À l'aide des sept Table Stakes et des outils partagés lors de la réunion initiale, les équipes identifient un défi principal par entreprise et définissent comment mesurer le succès de ce défi.

Le défi est au cœur du programme tout au long de l'année. Les équipes et leurs collègues de retour dans leurs entreprises respectives utilisent les tâches assignées avec l'aide des coachs pour accomplir le travail nécessaire à la réussite de l'entreprise.

Au cours des trois réunions suivantes, les équipes se tiennent mutuellement informées des progrès réalisés par rapport aux défis, en assumant la responsabilité de ce qui fonctionne ou non et des mesures qui seront prises dans l'avenir.

Les équipes et leurs entreprises sont initiées à une discipline qui les aide à identifier les actions à mettre en œuvre. Enfin, et dans les limites du budget, des experts sont invités pour conseiller les participants. 

Résultats.

Chaque groupe projet détermine et définit comment mesurer sa réussite : les résultats concrets et les attentes par rapport au défi global.

Doug Smith a défini des critères pour augmenter les chances de réussir les défis. Un critère essentiel est que le choix d'un défi doit prendre en compte la stratégie globale de l'entreprise et de son PDG. Le projet peut prendre de 10 à 15 mois, voire un peu plus, pour réussir.

Par exemple, parmi les anciens participants à Table Stakes, certains avaient des objectifs d'augmentation du nombre d'abonnements numériques ; d'augmentation du niveau d'engagement de certains segments de leurs audiences ; de mise en place d'événements et d'autres idées pour diversifier et accroître leurs revenus.

L'objectif est que toutes les entreprises de presse participantes atteignent les objectifs qu'elles se sont fixés et, ce faisant, renforcent les capacités nécessaires à leur réussite future.

Quels sont les sept enjeux clés?

L'expression "Table Stakes" vient du poker - le montant requis pour avoir une place à la table de poker. Le manuel “Table Stakes : A manual for getting in the game of news and make success measurable" s'adresse aux salles de rédaction et identifie ce qui est nécessaire pour jouer et gagner le jeu de l'information au 21ème siècle. Pour tous ceux qui ont participé à la rédaction de ce manuel, le problème central est d’accélérer le passage d'un journalisme imprimé au numérique, en aidant les rédactions à faire évoluer leurs pratiques, à toucher de nouveaux publics et à mieux travailler avec leurs communautés locales. Plus de soixante-dix organismes de presse ont travaillé dans le cadre du programme depuis 2015 et sept points ont émergé comme des chantiers incontournables pour réaliser les enjeux : le flux de travail, les rôles, les compétences, la technologie, les outils, les organisations et la culture.

Il pourrait y en avoir d'autres, moins nombreux, plus nombreux. Mais ceux-là ont mis d'accord les participants à Table Stakes aux États-Unis.
Les enjeux de table sont fondés sur la conviction que la clé du succès pour les médias locaux est de placer leurs audiences au centre des priorités. Toute stratégie doit commencer par là. C'est-à-dire :

1. Servir des publics cibles avec un contenu adapté : Pensez et agissez d'abord en fonction de votre audience et cette priorité doit être comprise par l’ensemble de votre entreprise. Identifiez et concentrez-vous sur des publics cibles ayant des intérêts et des questions auxquels vous pouvez bien répondre et qui peuvent déboucher sur des revenus. Utilisez votre connaissance du marché local, votre perspective et votre présence pour servir ces publics et le faire mieux que vos concurrents. Ne pensez pas seulement aux particuliers, les entreprises et les organisations sont aussi des clients potentiels pour les contenus que vous proposez.

2. Publier sur les plates-formes utilisées par les publics cibles : Allez vers vos publics plutôt que d’attendre qu'ils viennent à vous. Assumez la responsabilité de la publication et de la promotion sur les plates-formes de publication choisies. Faites-le de manière à répondre aux besoins et aux intérêts des utilisateurs de chaque plate-forme et tirez le meilleur parti des caractéristiques et de la dynamique particulière des plates-formes elles-mêmes.

3. Produire et publier en continu : Organisez-vous pour fournir un flux d’information actualisé et toujours disponible, adapté aux rythmes de vie et aux habitudes de vos publics cibles, à leur disponibilité en termes de temps et d'attention et à leurs attentes au moment où ils se tournent vers vos médias. En d'autres termes, adaptez-vous aux horaires de votre audience et non aux habitudes de votre organisation interne. Vous devez être digital first, comme vos lecteurs, et la publication papier viendra ensuite, avec sa propre valeur ajoutée.

4. Amener les utilisateurs occasionnels à devenir des lecteurs réguliers. Encourager une habitude de lecture est le plus sûr chemin vers l'abonnement payant. Vous devez guider les utilisateurs à travers les étapes d'un " entonnoir " désormais familier : de l'utilisation occasionnelle à l'utilisation croissante, puis à l'utilisation régulière jusqu’au paiement de vos contenus/produits/services - et à une valorisation de votre marque et de vos contenus qui les amènera à vous recommander aux autres utilisateurs. Utilisez la même approche d'entonnoir, étape par étape, pour maximiser la valeur de la publicité ainsi que celle de toutes vos autres sources de revenus. Documentez votre manière de travailler avec des données sur vos cibles, des analyses et utilisez les technologies, contenus et bonnes stratégies de plates-formes. Pour faire fonctionner cet entonnoir, vous devez travailler sur de multiples offres et tester en permanence la réaction de vos clients.

5. Diversifier et augmenter les sources de revenus à partir des audiences développées. Innovez, testez et développez autant de modèles de revenus que vous le pouvez, en vous appuyant sur vos nouvelles audiences. La recette toute faite pour mettre en place un nouveau business n’existe pas. Misez plutôt sur une collaboration entre toutes les compétences de votre entreprise. Faites preuve de créativité au niveau éditorial, marketing, technique pour lancer des produits qui vont contribuer aux revenus de l’entreprise mais aussi apporter un réel service aux communautés que vous servez.

6. Nouer des partenariats pour avoir plus de moyens à moindres coûts et augmenter la flexibilité : trouvez des partenaires, utilisez des services extérieurs, concluez des accords de partage de ressources avec d’autres entreprises et trouvez ce qui vous manque. Cette démarche peut réduire vos besoins d'investissement et votre structure de coûts. Elle permet aussi d’augmenter votre vitesse de réaction et de partager les risques en ne comptant pas seulement sur vos propres moyens.

7. Augmenter l'audience et la rentabilité en adoptant une organisation en "mini-Publisher" : Stimulez la croissance et la rentabilité des segments de votre public cible et des plates-formes de publication clés en développant des équipes pluridisciplinaires qui s’approprient les projets et la responsabilité de les réussir. Comme le fait le publisher à l’échelle d’une entreprise. La mission de ces équipes doit aller au-delà de la création et de la distribution de contenus ou du développement de nouvelles audiences et inclure en permanence de nouveaux revenus pour l’entreprise et le développement de la marque.   

Le programme.

Une fois votre entreprise sélectionnée, le programme et les documents seront adaptés en fonction des compétences en anglais des personnes qui font partie du projet.

Les coachs de Table Stakes peuvent effectuer des visites dans les entreprises sélectionnées avant le coup d'envoi du programme. S'il n'est pas possible d'effectuer des visites sur place, nous ferons des téléconférences et des vidéoconférences.

Nous demanderons aux équipes des entreprises participantes de répondre à des questionnaires sur les 7 principaux enjeux de table et nous leur demanderons de lire certains passages du guide "Table Stakes : A manual for getting in the game of news and make success measurable".

Tout journal participant doit être membre de WAN-IFRA. Les frais d'adhésion ne font pas partie du financement de ce programme.

La responsabilisation, l'apprentissage croisé, la collaboration et la constitution d'un réseau de travail autour des séminaires augmentent les chances de succès des projets.

Lors des séminaires, les participants se tiennent mutuellement informés des progrès réalisés : le déroulement des défis, les résultats obtenus, les personnes dans leurs entreprises qui participent et contribuent, ce qui fonctionne bien ou pas et les prochaines étapes clés nécessaires pour obtenir davantage de résultats et faire participer un nombre accru de collaborateurs.

A la fin de chaque session, nous assignons les tâches nécessaires pour identifier et atteindre plus de résultats et préparer la prochaine réunion.

Les réunions peuvent se tenir dans un lieu central ou, si les participants le souhaitent, dans leurs propres bureaux. Nous demandons à tous les participants de s'engager à respecter la confidentialité des entretiens dans le but de favoriser la franchise et l'échange d'informations nécessaires au succès de tous.

Table Stakes prévoit 5 rencontres entre les participants. La première rencontre de lancement aura lieu en octobre 2019. La deuxième réunion a lieu 7 à 10 semaines après la séance de lancement. Les trois autres rencontres ont lieu à un intervalle d'environ 10 à 14 semaines les unes des autres.

01. KICK-OFF (3 à 4 jours)

Grâce aux applications ainsi qu'aux visites sur place et/ou aux appels téléphoniques préalables au lancement, les entreprises de presse participantes identifient un défi possible. Nous utilisons le coup d'envoi pour aider les équipes participantes à "apprendre par la pratique" - c'est-à-dire que nous les guidons à travers la plupart des méthodes, disciplines et outils de base et leur demandons d'appliquer ces méthodes/outils pour façonner une "version 1.0" de leur défi de performance et de commencer à réfléchir sur ce qui sera nécessaire pour que le défi soit réussi. A la fin du coup d'envoi, nous assignons des entraîneurs aux équipes et leur assignons la "Mission #1", les tâches spécifiques que les équipes - avec leurs collègues du journal - doivent accomplir afin d'arriver au 2ème rassemblement avec des défis de performance clairs et les plans d'action pour réussir.

02. SESSION 2 (3 jours)

Les équipes se présentent mutuellement leurs défis de performance ainsi que les mesures qu'elles ont prises (ou prendront), pour démarrer. Nous fournissons aux équipes un modèle à utiliser pour ces présentations - un modèle qui est conçu autour des outils et des méthodes de base. Nous demandons aux équipes de soumettre les ébauches de mises à jour de leurs projets environ une semaine à l'avance afin qu'elles puissent obtenir une évaluation avant le début de la séance. Nous fournissons des méthodes, des disciplines et des experts dont les connaissances sont pertinentes pour relever les défis de la performance. A la fin de la Session 2, les équipes reçoivent les tâches assignées nécessaires pour aller de l'avant vers la Session 3, y compris, ce qui est important, l'identification des résultats à court terme et des victoires qui peuvent mettre en évidence l'histoire des succès que les équipes partageront lors de la troisième réunion.

03. SESSIONS 3 ET 4 (3 jours chacune)

Lors de ces rencontres, les équipes se tiennent mutuellement informées des progrès réalisés par rapport à leurs défis en matière de rendement, y compris les résultats obtenus, les personnes qui, dans leur entreprise, se sont impliquées et contribuent, ce qui fonctionne bien ou pas et les prochaines mesures clés nécessaires pour obtenir plus de résultats.

La session 3, en particulier, vise à introduire et à demander aux équipes d'utiliser une méthode pour identifier ce qu'il faut arrêter de faire - une étape essentielle pour que les équipes réussissent parce que, en arrêtant les choses qui n'ajoutent pas de valeur, les entreprises de presse locales identifient les ressources à déployer pour relever les défis ainsi que d'autres efforts à valeur élevée. Comme pour la seconde séance, et si besoin, nous faisons appel à des gens dont l'expertise est pertinente pour relever les défis.

05. SESSION 5 (2 jours)

En plus des mises à jour finales sur leurs défis, nous demandons également aux équipes de la session 5 d'identifier les défis de performance qu'elles relèveraient si elles venaient d'entrer dans le Programme. Pour ce faire, nous passons en revue l'ensemble des méthodes, des outils et des disciplines de base et, comme pour le coup d'envoi, nous demandons aux équipes d'utiliser ces outils, etc. pour identifier et décrire le nouveau défi.

Entre les réunions de travail

Les cinq ateliers de travail prévus entre octobre 2019 et octobre 2020 sont cruciales pour la responsabilisation et l'apprentissage des équipes projets, mais le véritable travail du Programme se déroule dans les entreprises de presse elles-mêmes, entre ces réunions. Les équipes participantes utilisent les tâches qui leur sont assignées par leur coach individuel pour guider leur travail et celui de leurs collègues entre les sessions. Ces tâches font référence aux outils et méthodes de base du Programme, fournissant ainsi aux participants la structure et la discipline nécessaires pour progresser.

Les accompagnateurs guident les équipes tout au long du programme, à la fois entre les séances et en préparation et pendant les séances.

Le coaching se fait par des appels téléphoniques réguliers. Les équipes du Défi choisissent un chef d'équipe (ou au plus deux co-chefs) qui travaillera directement avec le coach qui leur est assigné. Bien qu'à l'occasion le coach puisse travailler au téléphone avec l'équipe dans son ensemble, le plus souvent les appels se font avec le chef d'équipe (ou les « co-leaders »). Ces appels téléphoniques de coaching mettent l'accent sur le travail nécessaire pour réussir à relever les défis. Généralement, les coachs reçoivent plus d'appels dans le premier tiers du programme, en particulier entre le coup d'envoi et la deuxième réunion, en raison de l'importance d'aider les équipes à bien définir le contenu de leurs défis. 

Inscription.

Enregistrez-vous dès aujourd’hui, et avant le 1er septembre 2019, pour participer au Programme 2019-2020.

Le programme débutera en octobre 2019 et durera de 10 à 12 mois.

Admissibilité.

Tous les participants doivent venir d'Europe. De plus, et bien que nous puissions faire un petit nombre d'exceptions, les critères d'admissibilité sont les suivants :

Nous recherchons entre 10 à 14 nouvelles entreprises, d'un minimum de deux pays et, nous l'espérons, 3 ou plus pour participer au Programme. Ces entreprises de presse sont :

  • De petite à moyenne taille et publient des quotidiens ou hebdomadaires.

  • Elles peuvent faire partie de groupes importants, mais dans ce cas ces petites et moyennes entreprises de presse locales et régionales sont des filiales de ces groupes.

  • Servent des audiences locales ou régionales.

  • Les dirigeants et le personnel se débrouillent en anglais (bonne compréhension).

  • Les entreprises proposent déjà des offres d'abonnements numériques ou se sont engagées à les mettre en place bientôt.

  • Le management de ces entreprises est en accord avec la nécessité de bâtir un succès journalistique et financier en travaillant sur la valeur apportée aux audiences locales plutôt que par des plans de réduction des coûts.

  • Les candidats sont déjà membres de WAN-IFRA ou le deviendront avant le lancement du programme.

Critères de sélection.

La plupart des efforts de changement échouent parce qu'ils violent un principe fondamental : L’important est de rester concentré sur le résultat à atteindre.

Au lieu de tomber dans le piège du changement pour le changement, les participants de table stakes identifient un défi à relever pour le développement de leur entreprise et s'engagent à réussir. Choisir le bon défi nécessite un peu de préparation. Il faut définir les 2 ou 3 grandes questions stratégiques auxquelles l'entreprise est confrontée et choisir, en concertation avec la direction de l’entreprise, celle qui fera l’objet d’un défi à réussir sur une période de 12 à 20 mois.

Ce défi est un projet sur lequel plusieurs personnes à travers l'entreprise doivent contribuer et il doit combler une ou plusieurs des lacunes identifiées par les 7 Table Stakes.

Il est axé sur le comportement et les compétences, c'est-à-dire que le succès du défi exige que les gens apprennent de nouveaux comportements, de nouvelles compétences ou de nouvelles relations de travail.

Ce n'est pas simple car il faut que chacun, dirigeants et collaborateurs, accepte un regard critique sur leur projet tout au long de sa réalisation.

La nature de l’engagement des participants.

Les dirigeants d'entreprises de presse et les équipes doivent s'engager à faire le travail nécessaire pour réussir. Bien que le scepticisme soit acceptable, les participants ne peuvent réussir si ce scepticisme les maintient sur la ligne de touche au lieu de participer pleinement au jeu.

Par conséquent, nous demanderons aux dirigeants des entreprises de presse participantes de signer une lettre d'engagement qui précise ce qui est requis.

Une fois qu'un défi a été identifié et défini, les entreprises de presse participantes sont censées nommer des équipes de défi. Ces équipes comprendront probablement des personnes provenant de la rédaction, des technologies utilisées par les audiences, du marketing, de la publicité et de la direction.

En fonction du défi spécifique choisi, d'autres membres de l'équipe peuvent inclure de jeunes leaders à fort potentiel, des gestionnaires de produits et/ou d’audiences, et des personnes qui travaillent dans les services généraux dans les cas où l'entreprise de presse fait partie d'une organisation plus grande.

2015-2019 : Les étapes Table Stakes aux Etats-Unis.

2015-2016

La Knight Foundation et Doug Smith conçoivent le programme et supervisent un projet pilote en association avec les groupes de presse Philadelphia Media Group (Inquirer, Daily News, philly.com), Dallas Morning News, Miami Herald et El Nuevo Herald, Minneapolis Star Tribune.

2017

En février 2017, Knight et le Lenfest Institute for Journalism accordent un financement de 4,8 millions de dollars pour élargir le projet. Au cours des trois prochaines années, dans le cadre de l'initiative Knight-Lenfest Newsroom :

- L'approche de gestion du changement fondée sur le travail d'équipe sera élargie pour inclure le Houston Chronicle, le Milwaukee Journal, le San Jose Mercury News et le Seattle Times, et accueillir de nouveau le Philadelphia Media Network.

- Le programme Poynter Local News Innovation Program permettra d'enseigner à une vingtaine d'organismes de presse locaux de bénéficier de sa plateforme d'apprentissage en ligne.

- Le Center for Innovation & Sustainability in Local Media de l'Université de Caroline du Nord à Chapel Hill coordonnera une version du programme Table Stakes pour les médias régionaux des deux états de Caroline.

Un programme Table Stakes est adapté aux grands quotidiens régionaux : Cinq entreprises de de grandes villes sont choisies pour participer à la deuxième phase de ce programme : Milwaukee Journal-Sentinel, Houston Chronicle, Bay Area News Group, Seattle Times - et Philadelphie. Chacun de ces grands journaux a choisi trois défis à relever durant l’année 2017.

Table Stakes UNC : Un programme de l'Université de Caroline du Nord (UNC) est lancé en avril 2017. Huit entreprises de presse basées en Caroline du Nord y participeront : quatre journaux, le réseau de télévision publique de Caroline du Nord, une station de télévision ABC, un magazine et une station de radio publique.

Institut Poynter : l’institut met en place un programme virtuel en mai 2017. Contrairement aux autres programmes, celui-ci ne comporte pas de rencontres en personne, le coaching est à distance. Vingt entreprises de presse vont participer à ce Table Stakes “en ligne”.

2018

Au cours de l'été 2018, la Fondation Knight a demandé la mise en place d'un programme de d’accompagnement pour les entreprises de presse qui avaient participé aux principaux programmes de Table Stakes. Bien qu'il soit centré sur les défis, le programme est plus léger en termes de ressources et de soutien - il vise principalement à utiliser 2 ou 3 réunions en personne et un certain nombre de webinaires pour aider à garder l'accent sur les enjeux et les disciplines du changement centré sur les défis.

Quatre nouvelles entreprises de presse des grandes villes ont été choisies pour participer à la troisième phase du programme pour les grands régionaux : Omaha World Herald, Sacramento Bee, Detroit Free Press et Pittsburgh Post-Gazette. Chacun d'eux s'est servi de trois défis pour réaliser des progrès en vue de combler leurs lacunes et de faire progresser les objectifs stratégiques.

Table Stakes UNC : Au printemps 2018, l'UNC a entamé un deuxième tour de son programme, l'ouvrant à la région sud-est des Etats-Unis. Le groupe de télévision publique de Caroline du Nord a choisi d'y participer une deuxième fois avec neuf autres entreprises de presse : cinq quotidiens, un journal universitaire, West Virginia Public Broadcasting, et deux entreprises de presse à but non lucratif. Chacun a choisi un défi à utiliser comme point central pour sa participation.

Institut Poynter : Une deuxième série a débuté à la fin du printemps 2018. Quatorze entreprises de presse ont choisi d'y participer : huit journaux et six groupes de la radio publique. Chacun d'eux a choisi un défi comme point central de sa participation.

ASU Local TV : Soutenu par la Knight Foundation, une première série de tables rondes pour la télévision locale a débuté en août 2018 à la Cronkite School de l'Arizona State University. Dix stations de télévision locales y participent, chacune se concentrant sur un défi de performance.

2019

Knight et Lenfest ont choisi de poursuivre et d'étendre le programme d’accompagnement. En plus de tous les anciens participants au programme pour les grands quotidiens métropolitains, d'autres anciens de Table Stakes ont participé à des webinaires et, si possible, à des rencontres en personne.

Quatre nouvelles entreprises de presse des grandes villes ont été choisies pour participer à la 4ème édition du programme grands régionaux : Long Island Newsday (qui avait participé à la première manche de Poynter et voulait en faire plus), Charlotte Observer, Indianapolis Star et Los Angeles Times. Au cours de leur réunion d'avril, des experts externes de l'American Press Institute (API), du Lenfest et d'autres organismes ont partagé leurs expériences, leurs outils et leurs approches afin de mettre à jour la méthode.

L'ASU, l'UNC et Poynter élaborent actuellement des étapes pour d'autres cycles de leurs programmes. De plus, Knight et Lenfest sont en pourparlers avec de grandes entreprises qui possèdent plusieurs journaux locaux afin d’utiliser Tables Stakes dans ces entreprises. L'une de ces entreprises s’intéresse au programme parce que ses journaux locaux qui avaient participé à Table Stakes ont enregistré une progression de leurs abonnements numériques, comparativement aux journaux qui n'y avaient pas encore participé. Un autre groupe de presse souhaite étendre Table Stakes à l'ensemble de l'entreprise parce que, grâce à la participation certains de ses titres, l'ensemble de l'entreprise est passé d'une activité essentiellement basée sur les revenus publicitaires à une activité centrée sur les revenus issus de ses utilisateurs.